IBM меняет парадигму управления знаниями

Роб Льюис (Rob Lewis) 06.02.2008

Мультинациональная корпорация IBM, количество сотрудников которой превышает население многих небольших стран, впервые обратилась к выделенным системам управления знаниями (KM) в 1994. В то время эта концепция еще не была самостоятельной, сформировавшейся дисциплиной. С тех пор многое изменилось. Теперь для IBM отлаженный обмен знаниями внутри компании стал ключом к выживанию.

С именем IBM связаны многие достижения в области управления знания - тогда как же могло произойти, что компания решила отойти от традиционной модели управления знаниями? Решающую роль сыграло децентрализующее воздействие Web 2.0, требующее нового подхода, или «обмена знаниями» (knowledge sharing), как называют его в самом «Голубом гиганте».

Это очень смелый ход, особенно, если вспомнить, что компания работала по традиционной модели управления знаниями в течение более чем десяти лет. Крис Купер (Chris Cooper), ведущий специалист по системам обмена знаниями в сервисном подразделении компании - IBM Global Business Services (GBS), говорит о «смене парадигмы». «Управление подразумевает контроль: контроль процессов и контроль окружения. И здесь крайне важным для нас является концепция обмена / обобществления / социализации знаний», - объясняет Купер.

IBM рассматривает естественные, происходящие без принуждения процессы обмена / обобществления / социализации в качестве наиболее мощного стимула циркуляции знаний. В стратегию компании заложены поддержка и способствование этому обмену, но не посредством какой-либо вертикально интегрированной структуры, а за счет по возможности более эффективной передачи полномочий сообществам и отдельным сотрудникам и их объединения в социальную сеть на открытой основе.

«Раньше основное внимание уделялось инструментам и процессам», - рассказывает Луис Суарез (Luis Suarez), эксперт в области управления знаниями, работающий вместе с Купером в GBS. «В результате сдвига парадигмы необходимо перенести основной фокус на сотрудников». Именно этого Суарез, как один из лидеров команды IBM по выстраиванию сообществ, и намерен достичь.

Ликвидация управления знаниями

Для IBM одной из наиболее непростых областей управления знаниями стало получение и фиксация знаний (knowledge capture). Стимулирование персонала к пополнению централизованной базы данных и поддержание этой базы в актуальном состоянии оказалось сложной задачей. К счастью, движущая сила социальных сетей и Web 2.0 помогла нивелировать трудности. Энтузиазм, внутренне присущий успешным онлайновым сообществам, легко помогает решить проблемы фиксации и актуализации знаний.

«Если мы можем повысить уровень зрелости наших внутренних сообществ, они могут взять на себя задачу пополнения базы знаний», - говорит Купер. «Сообщества сами начнут отвечать и активно способствовать повышению уровня образования своих участников, выявлению и созданию новых интеллектуальных активов».

Накопленный IBM опыт использования блогов и вики оказал положительное воздействие на внедрение концепции обмена / обобществления / социализации знаний и позволил достичь впечатляющих результатов. По состоянию на апрель 2006 в сервисе блогов IBM - Blog Central - было зарегистрировано 23,000 пользователей и около 3500 активных блоков, генерирующих порядка 50,000 записей и почти такое же количество комментариев. Сервис вики (информационных агрегирующих страниц) компании IBM был запущен примерно в то же время. В настоящий момент им пользуется порядка 100,000 человек, что составляет около одной трети всех сотрудников компании.

Эти результаты были достигнуты без какого-либо административного принуждения, считает Йен МакНейрн (Ian McNairn), директор по веб инновациям и технологиям подразделения разработки ПО компании IBM. Сотрудники могли сами выбирать, что для них полезно и чем пользоваться, а чем нет.

«Возможности Web 2.0 позволили нам во много снять старую дилемму скрытых и зафиксированных знаний и более широко взглянуть на вопросы взаимодействия в рамках совместной работы, одновременно обеспечивающий высокий уровень управления знаниями», - продолжает МакНейрн.

В настоящее время для Web 2.0 существует такое большое количество определений, что в глазах многих сама концепция теряет свою ценность. Тем не менее, хотим ли мы этого или нет, Web 2.0 провозглашает начало веб-технолгий, базирующихся на совместном участии пользователей. Поэтому МакНейрн считает Web 2.0 неотъемлемым компонентом многих инициатив в области управления знаниями в компании IBM.

Война на нескольких фронтах

Следующим этапом эволюции знаний в IBM стало предоставление сотрудникам доступа к использованию накопленной массы знаний. Для работы со знаниями использовались такие технологии синдицированных рассылок, как RSS и Atom, но их одних было недостаточно.

В прошлом году IBM запустила собственную систему социальных закладок Dogear. Этот корпоративный эквивалент сервиса, аналогичного онлайновому del.icio.us, позволяет записывать адрес Интернет-страницы (URL) и ее описание (теги), а затем обеспечивает доступ к спискам тегов из профилей других пользователей. Сотрудники могут просматривать профили других пользователей, чтобы отыскать коллег со сходными интересами и подписаться на получение по RSS их тегов или же связаться с этими пользователями напрямую. Как и для всех социальных сервисов закладок, описания составляются самими пользователями. При составлении описания используются принципы фолксономии (народной, пользовательской таксономии), а не жесткой таксономии, таким образом пользователи, не ограничиваются предварительным набором иерархических категорий.

В рамках другой стратегии IBM используется иной подход. В отличие от Dogear, который способствует упрощению навигации по знаниями, сервис онлайновых информационных страниц IBM - QED Wiki - представляет собой агрегирующий инструмент, который позволяет пользователям, не обладающим высоким уровнем технических навыков, собирать контент из различных источников, таких как виджеты (онлайновые мини-приложения), блоги, вики, адресные книги, подкасты, плагины, и представлять их на одном сайте.

Как и в случае остальных аспектов обмена / обобществления / социализации знаний в IBM, рост популярности данного сервиса был естественным. Концептуальная модель была разработана два года назад, сегодня сервис используется повсеместно. Он наиболее популярен в качестве путеводителя по офисам IBM и даже позволяет взять напрокат автомобиль в агентстве Hertz.

Востребованность путеводителей среди сотрудников IBM не является чем-то необычным. Компания обладает обширной и разветвленной базой знаний и представлена во многих регионах мира, поэтому крайне важно также обеспечить коммуникации между сотрудниками. Для этого в IBM был разработан собственный сервис обмена мгновенными сообщениями (IM) - Lotus Anytime - с большим количеством интерфейсов. Данные интерфейсы обеспечивают совместимость с другими IM службами, но что более важно, решение позволяет кастомизировать список друзей, в результате чего сотрудники могут видеть резюме пользователей, их фотографии, узнать проекты, над которыми они работают, кто является непосредственным начальником пользователя, с кем еще общается данный пользователь.

Lotus Anytime интегрирован с корпоративной адресной книгой IBM - Blue Pages, таким образом, база данных весьма и весьма обширна. Для определения местоположения пользователя используется его IP адрес, благодаря чему сотрудники могут видеть, где работают их коллеги и даже просматривать местонахождение друзей на карте. Это очень удобно, например, для сотрудников, работающих в новом офисе.

Еще один фронт, достойный упоминания, - это широко обсуждаемая инициатива IBM Jam. Последнее собрание Innovation Jam состоялось в сентябре. В течение более 72 часов более чем 104,000 участников из 100 стран (включая сотрудников, членов их семей, партнеров и заказчиков) проводили онлайновый мозговой штурм. Источники за пределами компании отнеслись к практичности этого проекта с высокой долей сомнения, однако в ноябре IBM объявила, что планирует инвестировать 100 млн. долларов в 10 лучших идей, выработанных в ходе мозгового штурма.

Знания как этический фактор

«Все это, конечно, делает IBM нетипичной компанией. Многие из инициатив IBM, являющейся признанным лидером в области управления знаниями и разработки программного обеспечения в этой области, в результате привели к созданию ориентированных на клиентов решений, приносящих доходы. Lotus Anytime стал одним из многих коммерческих продуктов в сфере управления знаниями, а бизнес-консультанты IBM регулярно работают над более широкими областями применения концепции управления знаниями.

Одним из последствий этой коммерческой синергии стало то, что IBM установила собственные стандарты. Компания имеет все шансы стать образцом в области управления знаниями, а обмен / обобществление / социализация знаний - особенно в мире Web 2.0 - сам по себе является мощным этическим стимулом. Хорошим примером является политика IBM в отношении социальной сети Facebook. Многие работодатели отключают своим сотрудникам доступ к Facebook на работе; в Великобритании некоторые компании даже увольняли сотрудников за размещение негативных комментариев. Внутри IBM социальной сетью Facebook ежедневно пользуются 22,000 человек.

«Здесь действует социокультурный аспект», - объясняет МакНейрн. «Если компании есть что скрывать, она стремится отгородиться от социальных сетей. IBM хочет использовать эти инструменты, довести их применение до экстрима, чтобы узнать, насколько ценными они могут быть с точки зрения бизнеса».

Если взглянуть на ситуацию более широко, IBM может оказаться еще одним примером завершения эпохи экономики, основанной на труде (labour-based economy). В то время как лидеры в области управления знаниями как, например, Davenport проявляют скептицизм в отношении изменений, которые Web 2.0 способен оказать на компании, приверженцы стимулирования сообществ, среди которых и Суарез, настроены по-другому.

«Корпорации, исповедующие командный стиль управления и тотальный контроль, скоро исчезнут», - предрекает Суарез. «Сотрудников необходимо освободить, чтобы они могли поделиться тем, что знают. Отдельные представители отрасли полагают, что социальные сети не изменят положения вещей. Но я считаю, что это уже произошло - и эти изменения отличают великие компании в ряду хороших компаний».